什么是可伸缩敏捷框架(SAFE)
Scaled Agile Framework(SAFE)是一个免费提供的在线知识库，允许在企业级应用精益敏捷实践。它分为三个部分，即团队、项目和项目组合。
安全框架允许团队
- 在企业级实现精益敏捷软件和系统
- 它基于精益和敏捷原则。
- 它为企业投资组合、价值流、计划和团队的工作提供了详细的指导。
- 它旨在满足组织内所有利益相关者的需求。
SAFE最初是在该领域开发的，并在Dean Leffingwell的书和博客中进行了详细阐述。它为企业投资组合、价值流、计划和团队级别的工作提供指导。
在本安全敏捷教程中，将了解-
- 什么是可扩展敏捷框架(SAFE)
- 为什么要使用敏捷框架
- 何时使用可扩展的敏捷框架
- 与其他敏捷实践有何不同
- 可扩展敏捷框架的基础
- 敏捷宣言
- 外管局的不同级别
- 团队级别
- 计划级别
- 产品组合级别
- 价值流级别
为什么要使用敏捷框架
它是一个简单、轻量级的框架，但它能够处理大价值流和复杂系统开发的需求。通过实现安全敏捷框架，将获得以下好处：
使用敏捷框架的好处
- 工作效率提高20-50%
- 质量提升50%以上
- 上市时间快于30%-75%
- 提高员工敬业度和工作满意度。
详细的框架图可以在网站上找到。它显示了所有的关键角色、活动、交付成果和流程，它还可以作为网站睡觉的导航辅助工具。
下图解释了敏捷流程是如何工作的。里程碑是一大堆工作，如果这些工作被进一步打破，那么每个团队就可以相应地工作在这些故事或软件功能上。
可扩展的敏捷框架体系结构
何时使用可扩展的敏捷框架
- 当团队有兴趣在更大的、多团队的计划和投资组合中一致地实现敏捷方法时。
- 当多个团队运行自己的敏捷实现方式，但经常面临障碍、延误和失败时。
- 当团队想要独立工作的时候。
- 当想要在整个组织中扩展敏捷，但不确定可能需要哪些新角色，或者需要更改哪些现有角色(例如，管理)以及如何更改时。
- 当试图将敏捷扩展到整个组织，但在实现跨业务部门(从投资组合到计划和团队级别)的统一或一致战略时遇到困难。
- 当一个组织需要改善其产品开发提前期，并且想知道其他公司如何成功地使用SAFE扩展敏捷时。
与其他敏捷实践有何不同
现在，在这篇扩展敏捷框架教程中，让我们看看扩展敏捷框架与其他敏捷实践有什么不同，
- 它是公开提供的，可以免费使用。
- 以高度平易近人和易用的形式提供。
- 它是轻量级的，实际验证的结果，并且特定于级别。
- 它经常/定期修改/维护最常用的敏捷实践。
- 为常见的敏捷实践提供了有用的扩展。
- 将敏捷实践与企业环境相结合。
- 提供软件开发的完整画面。
- 所有级别的可见性或透明度都更高。
- 持续或定期反馈有关质量和改进的信息。
可扩展敏捷框架的基础
可扩展敏捷框架的基础
可伸缩的敏捷 Framework(SAFe) ：它建立在其
- 精益-敏捷原则
- 核心价值观，
- 精益-敏捷领导
- 精益-敏捷的思维模式，
- Practice(Group of people who are constantly working on SAFe practices) 社区
- 实现1-2-3
安全精益-敏捷原则
这些基本的安全敏捷原则和安全价值观必须被理解、展示和继续，才能获得预期的结果。
- 从经济角度看问题
- 应用系统思维
- 假设可变性；保留选项
- 利用快速、集成的学习周期以增量方式构建
- 将里程碑建立在对工作系统的客观评估基础上
- 可视化并限制在制品，减少批次大小并管理队列长度
- 应用节奏，同步跨域规划
- 释放知识型员工的内在动力
- 分散决策
安全敏捷核心价值观
安全敏捷方法论就是基于这四个价值。
对齐方式：
- SAFE支持对齐。
-
对齐开始于，
- 投资组合积压中的战略主题和
- 向下移动到计划积压的愿景和路线图，然后
- 移至团队积压。
内置质量：
- 它确保每一次递增交付都反映了质量标准。
- 质量不是“后加”的，而是内置的。
- 内在质量是精益的前提和强制性要求
透明度：
- 透明度是信任的推动者。
- 外管局帮助企业在所有级别实现透明度-高管、投资组合经理和其他利益相关者。
- 每个人都可以看到项目组合Backlog/看板、计划Backlog/看板和团队Backlog/看板。
- 每个级别都对PI目标有清晰的理解。
- 培训计划可以查看团队的积压工作，以及其他计划积压工作
- 团队和程序可以深入了解业务和架构史诗。他们可以看到可能会有什么东西朝他们走来。
程序执行：
- SAFE非常关注工作系统和由此产生的业务成果。
- 如果团队不能执行并持续交付价值，安全就没有用处。
精益敏捷领导者：
精益-敏捷领导者是终生的学习者和教师。它通过理解和展示精益-敏捷安全原则来帮助团队构建更好的系统。
作为团队的推动者，最终的责任是采用、成功和持续改进精益-敏捷开发。为了变革和持续改进，必须培养领导者。
领导者需要采取一种新的领导方式。真正赋予个人和团队以发挥其最大潜力的能力和参与。
这些精益-敏捷领导者的原则
- 引领变革
- 认路，强调终身学习
- 发展人
- 激励并与使命保持一致；最大限度地减少限制
- 分散决策
- 解锁知识型员工的内在激励
精益敏捷思维模式：
精益-敏捷思维体现在两个方面：
- 精益的安全屋
- 敏捷宣言
精益的安全屋：
安全是从精益生产原则和实践中衍生出来的。它的灵感来自于精益丰田的“房子”。
精益的目标是无与伦比的：以最短的交货期和尽可能高的质量为客户提供最大的客户价值。
下图解释了“精益安全屋”的目标、支柱和基础。
可扩展敏捷框架的目标和基础
敏捷宣言
我们正在发现更好的开发软件的方法，通过这样做，并帮助别人这样做。通过这项工作，我们认识到了以下价值：
敏捷宣言
这就是为什么，虽然右边的项目有价值，但我们更看重左边的项目。
敏捷宣言
- 最优先的是通过持续和早期交付有价值的软件来满足客户。
- 接受不断变化的需求，即使是在开发后期也是如此。敏捷、安全的方法论流程利用变更为客户带来利益。
- 经常交付可以正常工作的软件，从几周到几个月不等，并且优先选择较短的时间尺度。
- 在整个项目过程中，开发人员和业务人员必须每天一起工作。
- 围绕有动力的个人建立项目。给予他们所需的支持和环境，并相信他们能完成工作。
- 与开发团队沟通的最有效方法是面对面的交谈。
- 工作软件是进步的主要衡量标准。
- 敏捷流程促进可持续发展。赞助商、开发人员和用户应该能够无限期地保持恒定的发展速度。
- 对技术精益求精和良好设计的持续关注提升了高速移动。
- 简单性–最大化未完成工作量的艺术–是必不可少的。
- 最好的架构、需求和设计来自自组织团队。
- 团队会定期思考如何变得更有效率，然后相应地调整和调整其行为。
外管局的不同级别
有两种不同类型的安全实现：
- 安全4.0实现
- 安全3.0实现
安全级别
- 在SAFE 4.0实现中，我们有4个级别：投资组合、价值流、计划和团队。
- 在SAFE 3.0实现中，我们有3个级别：投资组合、计划和团队
- 3级安全适用于100人或更少人员的较小实现。不需要大量协作的计划。
- 4级安全适用于通常需要数百名从业者开发、部署和维护软件的解决方案。
团队级别
| 角色/团队 | 活动 | 人工制品 | ||
|---|---|---|---|---|
| *敏捷团队 | *冲刺计划 | *团队积压 | ||
| *产品负责人 | *积压整理 | *非功能性需求 | ||
| *Scrum Master | *每日单口相声 | *团队PI目标 | ||
| *执行 | *迭代次数 | |||
| *Sprint演示 | * Stories(Working Software) | |||
| *Sprint回顾展 | *冲刺目标 | |||
| *IP冲刺 | *内置质量 | |||
| *尖峰 | ||||
| *团队看板 |
- 所有安全团队都是一个或另一个敏捷发布培训(ART)的一部分。
- 安全团队是授权的、自组织的、自我管理的、跨职能的团队
- 每个团队都同样负责在固定长度的迭代中定义、构建和测试团队积压的故事
- 团队根据商定的迭代目标计划并执行为期两周的有时间限制的迭代。
- 团队将使用ScrumXP/Team Kanban例程交付高质量的系统，以便每两周生成一次系统演示。
- ART(敏捷发布培训)中的所有不同团队都将创建一个集成的、经过测试的系统。利益相关者将进行评估并做出快速反馈
- 他们采用内置的质量实践。
- 每个ScrumXP团队将有5-9名团队成员，其中包括在每次迭代中构建高质量增量价值所需的所有角色。
-
ScrumXP角色包括：
- Team(Dev+QA)
- Scrum Master
- 产品负责人。等等。
- 外管局将开发时间线划分为PI(Program Increment，程序增量)内的一组迭代。
- PI持续时间为8-12周。
- 团队将使用故事来传递价值。产品负责人将拥有创建和接受故事的内容权限。
- 故事包含客户的要求。
- 团队待办事项包括用户和启用者案例，它们是在PI规划期间确定的。当产品管理层提交路线图、愿景和计划积压时。
- 识别、详细说明、优先排序、计划、实现、测试和接受故事是团队级别管理工作的主要要求。
-
每次迭代都提供：
- 有价值的新功能增量
- 通过不断重复的模式完成
- 计划迭代
- 致力于某些功能
- 通过构建和测试故事来执行迭代
- 演示新功能
- 回顾
- 对下一次迭代重复上述操作
- 团队还在每次迭代结束时支持系统演示。这是这项艺术的关键集成点。
- 更大的价值流将拥有多种艺术。
- 创新和规划(IP)迭代为团队提供了创新和探索的机会。
计划级别
| 角色/团队 | 活动 | 人工制品 | ||
|---|---|---|---|---|
| *DevOps | * PI(Program Increment) 规划 | *愿景 | ||
| *系统团队 | *系统演示 | *路线图 | ||
| *发布管理 | *考察并采用工作坊 | *指标 | ||
| *产品管理 | *建筑跑道 | *里程碑 | ||
| *UEX架构师 | *随时放行 | *新闻稿 | ||
| *发布列车 Engineer(RTE) | *敏捷发布系列 | *节目史诗 | ||
| *系统架构师/工程师 | *发布 | *计划看板 | ||
| *企业主 | *计划积压 | |||
| *精益-敏捷领导者 | *非功能性需求 | |||
| *实践界 | *加权最短作业优先(WSJF) | |||
| *共享服务 | *计划PI目标 | |||
| *客户 | *功能 | |||
| *启用程序 | ||||
| *解决方案 | ||||
| *价值流协调 |
- 在计划级别，SAFE的价值由长期的敏捷发布系列(ART)交付。迭代是团队的，培训是项目的。
- 敏捷发布培训(ART)是在计划级别实现价值交付的主要工具。它为组织提供价值流。
- 计划递增(PI)持续时间为8至12周。
- ART由5-12个敏捷团队(约50-125人以上)组成，其中包括交付经过充分测试、工作的系统级软件所需的所有角色和基础设施。
- 每个PI都是一个多次迭代的时间框。在此期间开发和交付系统的显著的、有价值的增量。
- 在每个PI中，将进行“演示”和“检查和调整”会议，并开始为下一次PSI进行规划。
- 在计划层面，外管局强调对齐原则。这是因为集成了多个敏捷团队的努力来创造客户价值。
- 安全构件层次结构是EPICS->Feature->User Stories。
- 在计划级别，产品经理/计划经理拥有内容权限。他定义并确定了计划积压的优先顺序。
- 计划积压是按优先顺序排列的功能列表。
- 在计划级别，特性可以起源于，或者它们可以从在项目组合级别定义的EPIC派生。
- 特性分解为用户故事，并流入团队级别的待办事项。
- 产品经理或发布培训工程师角色可由项目经理/高级项目经理处理
- 项目级别的系统架构师角色是与团队协作日常工作。此外，他们在项目组合级别与企业架构师合作，以确保有足够的架构跑道来支持即将到来的用户和业务需求。
- 界面设计、用户体验指南和团队设计元素由用户体验设计师提供。
- 首席-Scrum大师角色由“放行列车工程师”扮演。
- 不同的团队(从营销、开发、质量、运营和部署)组成“发布管理团队”。他们将批准向客户例行发布质量解决方案。
- 将软件部署到客户环境并成功交付的工作由DevOps团队负责。
产品组合级别
| 角色/团队 | 活动 | 人工制品 | ||
|---|---|---|---|---|
| *企业架构师 | *战略投资规划 | *战略主题 | ||
| *计划组合管理 | *看板 Portfolio(Epic) 计划 | *企业版 | ||
| *史诗所有者 | *投资组合积压 | |||
| *投资组合看板 | ||||
| *非功能性需求 | ||||
| *史诗与使者 | ||||
| *价值流 | ||||
| * Budgets(CapEx and OpEx) |
- 对外管局的兴趣/关注/参与程度最高的是外管局投资组合
- 投资组合提供了通过一个或多个价值流组织精益-敏捷企业价值流的基本模块。
- 投资组合有助于开发战略主题中描述的系统和解决方案(将安全的投资组合链接到不断变化的企业业务战略)。
- 为了实现战略目标，项目组合级别封装了这些元素。通过这种方式，它确保了对价值流的投资为企业提供了必要的回报。
-
投资组合与业务双向连接：
- 为了引导产品组合实现更大的不断变化的业务目标，它提供了战略主题。
- 另一个方向表明投资组合价值不断流动。
- Program Portfolio Management充当风险承担者，他们负责交付业务结果。
- 安全投资组合级别包含企业实现其战略目标所需的人员、流程以及必要的构建系统和解决方案。
- 价值流是投资组合中的主要目标，用于为构建解决方案所需的人员和其他资源提供资金。
-
这里使用的重要关键概念包括：
- 连接到企业号，
- 计划组合管理、
- 管理投资组合史诗的流动。
价值流级别
| 角色/团队 | 活动 | 人工制品 | ||
|---|---|---|---|---|
| *DevOps | * PI(Program Increment) 之前和之后的规划 | *愿景 | ||
| *系统团队 | *解决方案演示 | *路线图 | ||
| *发布管理 | *考察并采用工作坊 | *指标 | ||
| *解决方案管理 | *敏捷发布系列 | *里程碑 | ||
| *UEX架构师 | *新闻稿 | |||
| *价值流 Engineer(RTE) | *价值流史诗 | |||
| *解决方案架构师/工程师 | *价值流看板 | |||
| *共享服务 | *价值流积压 | |||
| *客户 | *非功能性需求 | |||
| *供应商 | *加权最短作业优先(WSJF) | |||
| *价值流PI目标 | ||||
| *功能 | ||||
| *启用程序 | ||||
| *解决方案上下文 | ||||
| *价值流协调 | ||||
| *经济架构 | ||||
| *解决方案意向 | ||||
| *MBSE | ||||
| *基于集合的 | ||||
| *敏捷架构 |
- 价值流级别在SAFE中是可选的。
- 价值流级别是SAFE 4.0中的新功能。
- 价值流级别面向/设计给符合以下条件的企业/建造商/组织：
- 体型大的
- 独立的
- 拥有复杂的解决方案
- 他们的解决方案通常需要多种艺术
- 他们有供应商的贡献。
- 他们面临着最大的系统挑战
- 对于网络物理系统
- 适用于软件、硬件、电气和电子、光学、机械、流体等。
- 构建这类系统往往需要数百名、甚至数千名从业者、外部和内部供应商。
- 如果系统对任务至关重要。解决方案的失败，甚至是一个子系统的失败，都会造成不可接受的经济和社会后果。
- 如果能用几百个从业人员来建设企业，可能就不需要这个层次的构造了。在这种情况下，他们可以从3级安全的“折叠视图”中使用。
- 在精益-敏捷模式中构建价值流解决方案需要额外的工件、协调和构造。因此，这个层次包含一个为价值流提供财务边界的经济框架
- 它支持多种艺术和供应商的节奏和同步。它包括PI前和PI后规划会议和解决方案演示。
- 它赋予其他角色：价值流工程师、解决方案架构师/工程和解决方案管理。
总结：
- SAFE是一种经过行业验证的、以价值为中心的方法，用于在企业级扩展敏捷。
- 它回答了诸如“我们如何规划？”、“我们如何预算？”以及“我们如何在架构和DevOps中变得跨职能？”之类的问题。
- 安全敏捷框架帮助大型组织团队实现组织的战略目标，而不仅仅是单个项目目标。
- 该框架提供了维护和创建集中式战略以交付价值的能力。
- SAFE模型有三个/四个级别，集中了组织的战略主题。
- 集中式策略，结合非集中式敏捷开发执行。
